Benchmarking aplicado. Un vistazo al mundo de los negocios en el sector naval, marítimo y fluvial
Por Angélica Camelo
El benchmarking se presenta hoy en día como una muy buena oportunidad de conocer diferentes formas de realizar una misma actividad, de tal manera que se facilite la construcción de "puentes" que acorten el camino para alcanzar la misma meta.
Este tema, enmarcado en COTECMAR dentro del programa de Vigilancia Tecnológica, facilita no sólo la consolidación de nuestra visión estratégica, sino que nos orienta al surgimiento de un nuevo sueño, en el que ya no somos unos espectadores a nivel mundial, sino participantes activos del desarrollo económico del mundo.
El punto de partida para la adopción o apropiación de nuevas formas de desarrollar las actividades está en la "actitud de cambio". Es necesario querer mejorar, querer cambiar; a esto ha de sumarse un buen ingrediente de humildad, determinante para reconocer que existen diferentes y mejores maneras de llegar al resultado.
El desafío de cambio es tan grande que su sola modelación constituye un proyecto cuyos costos no contemplados pueden ser elevados, sin embargo, el costo de permanecer en un status quo en un mundo en evolución es, sin duda, mayor que el de trasladarnos a un estado diferente.
La oportunidad de benchmarking que COTECMAR ha tenido con DAMEN, un grupo empresarial muy reconocido en el Reino de los Países Bajos, que cuenta con 34 empresas alrededor del mundo, 75 años de experiencia en el mercado de la construcción y reparación naval y personal altamente calificado en todas las áreas, ha permitido un vistazo al mundo de los negocios del sector naval, marítimo y fluvial, mediante la indagación en sus procesos y procedimientos, al igual que en sus resultados.
Los procesos y procedimientos analizados por cinco funcionarios en las áreas de planeación gerencial, planeación financiera, estimación de costos, sistemas de información, logística, producción y gerencia de proyectos, nos han permitido concluir que, en términos generales, COTECMAR y DAMEN hacen lo mismo, tienen los mismos problemas, esperan los mismos resultados y hasta comparten los mismos sueños. La diferencia radica en que los 75 años de experiencia de DAMEN le han permitido encontrar una manera diferente de hacer las cosas, de solucionar problemas y, por consiguiente, un camino más corto para obtener los resultados. Pero el trayecto no termina aquí. Su visión continúa, su crecimiento es latente, su conocimiento se sigue expandiendo y aunque sus aciertos suman más que sus desaciertos, estos últimos son parte de la naturaleza humana, al igual que hace parte de la cultura DAMEN no quedarse en ellos, sino sobrepasarlos.
Lo que podemos apreciar de DAMEN hoy, es la punta del ICEBERG, sus resultados, sus logros, sus aciertos. Entretenerse en la punta del ICEBERG es la tendencia natural y podríamos tomarnos todo el tiempo que se quiera solamente hablando de esto. Sin embargo, el objetivo se orienta a darle un vistazo muy rápido a lo que podrían denominarse las bases del ICEBERG; una historia de 75 años de construcción de sueños, la cual, por supuesto, no es tan sencillo de resumir.
¿Qué hay detrás de cada logro y de cada acierto? Sin duda alguna, no tendríamos que ir hasta el Reino de los Países Bajos para descubrir que cualquier sueño que se tiene en la vida es necesario trabajarlo y que su construcción exige disciplina, determinación, dedicación, constancia y fe para obtener lo esperado finalmente. DAMEN no es la diferencia, el proceso es el mismo a nivel mundial. El resultado se asimila como un lubricante que permite acelerar la materialización de los sueños actuales o, sencillamente, como una herramienta que permite acortar el camino a la meta.
A continuación observaremos algunos de los puntos analizados.
Visión estratégica
Detrás de esa construcción que hoy en día se percibe tan natural, se esconde la historia de la familia DAMEN, una familia natural del Reino de los Países Bajos, que vivió minuto a minuto las dificultades naturales de construir empresa: la falta de recursos, la austeridad extrema, los horarios laborales extensos, los aciertos y desaciertos costosos, todo esto dentro de un entorno conflictivo como lo fue la Primera Guerra Mundial, la recesión económica y la Segunda Guerra Mundial, vividas intensamente en Europa, situaciones éstas del entorno, no precisamente previsibles ni controlables a nivel empresarial, pero sí optimizadas por la creatividad gerencial.
Hoy en día en la punta del ICEBERG se puede apreciar una visión estratégica sencilla, pero con una solidez desafiante que contagia a todos sus funcionarios para que la construcción del sueño corporativo no sólo sea una realidad, sino que sea parte de las expectativas personales de cada uno.
Su visión estratégica ha permanecido por décadas y la fidelidad a la misma se aprecia en los resultados obtenidos. Esta visión puede resumirse en tres expresiones: 1) espíritu empresarial, 2) estandarización de productos y 3) determinación en la expansión del negocio.
El espíritu empresarial se dejó sentir en la familia DAMEN desde comienzos del siglo XX y desde entonces ha sido heredado a las siguientes generaciones. Esta concepción organizacional integral no sólo técnica, sino que ha permitido también la combinación de todos las disciplinas que requiere una organización, de tal manera que la unión acertada de las mismas (gerencia, comercial, producción, personal, abastecimientos, financiera) potencia el resultado empresarial.
Es importante resaltar que la "coherencia gerencial" ha jugado un papel determinante; esto significa que la asignación de responsabilidades en las diferentes áreas va de la mano con la asignación apropiada de recursos para su desarrollo. Sin esta coherencia, no hubiera sido posible generar empresa.
Por otra parte, este espíritu empresarial ha sido abonado con una visión internacional determinante, que jalona a todo el grupo. Aquí es donde nace la creatividad gerencial de nuevas formas de negocios, de llegar muy lejos sin moverse de su lugar, de satisfacer a los clientes, sin importar en qué lugar del mundo se encuentren y, consecuentemente, de generar utilidades, lo que, en últimas, redundará en mayor crecimiento del grupo empresarial.
La estandarización de productos exige una gran disciplina, perseverancia, constancia e insistencia. El señor DAMEN le ha demostrado al mundo que estas virtudes aplicadas dan resultado. El comenzar una actividad, el perfeccionarla, el mejorarla, el optimizarla y durante este proceso no cansarse, no quedarse en la mitad, no creer que ya fue suficiente, es el reto empresarial asumido. La construcción de las tareas, las actividades, los procesos y los procedimientos tardó varios años, y el reto de mejorar continúa.
Aquí es en donde el benchmarking juega un papel determinante y se hace rentable si se quisiera hacer un análisis financiero sobre el mismo. El poder evidenciar la aplicabilidad de un procedimiento que tardó décadas en ser construido para ser lo que hoy es y una vez analizado, ser adaptado dentro de una empresa, podría ahorrarle millones a una compañía.
COTECMAR ha construido en 6 años lo que a algunas empresas les pudo costar casi 20 años. El secreto: benchmarking aplicado. No tenemos porqué imitar los errores, sino asimilar los aciertos y en este trayecto, ahorrarnos mucho tiempo y dinero.
Si bien un procedimiento puede ser adaptable, es importante reconocer a nivel gerencial que toma tiempo. No los 20 años que pudo haber tardado la estructuración acertada de un procedimiento, pero sí un tiempo considerable en la implementación del mismo, teniendo en cuenta que cualquier adaptación incluye un cambio cultural que debe ser trabajado.
El registro detallado de los procedimientos a nivel estratégico no tiene la formalidad en DAMEN que se acostumbra en la cultura latina y la razón principal radica en que la rotación de personal es casi nula, significando esto que los funcionarios tienen entre 15 y 35 años con la compañía y, por lo tanto, el "know how" ha sido construido y ha permanecido dentro ésta.
En este sentido, en una empresa con una rotación de personal moderada o alta, se hace indispensable dejar trazabilidad estructurada sobre las decisiones tomadas, de tal manera que los sucesores entiendan y continúen el proceso comenzado y no se regrese al punto de partida cada vez que exista un movimiento de personal. Sin embargo, la estructuración y la trazabilidad no pueden subsanar una debilidad tan fuerte como lo es "la rotación de personal moderada o alta", ésta puede intentar compensarse mediante diferentes estrategias, como la mencionada, pero siempre existirá el riesgo de tener que comenzar de nuevo alguna actividad que contaba con algún grado de avance y en este camino, perder dinero.
Cruzar las barreras culturales a nivel internacional es una premisa que se encuentra contemplada dentro del pilar estratégico de la determinación de expandir el negocio. La historia contada demuestra el avance significativo de este propósito: 18 empresas en Holanda, 8 en Europa (Bélgica, Polonia, Rumania, Suecia, Ukrania, Reino Unido), 5 en Asia (Singapur, China, Vietman), una en Centroamérica (Cuba), convenios de cooperación técnica con más de 60 países y su expansión continúa su curso.
Su conocimiento del mercado internacional construido por años, directamente asimilado en las regiones en las que hay interés, es una estrategia costosa, pero acertada, en el sentido de que se ha entendido la importancia de conocer al cliente, de hablar su idioma y conocer y asimilar su cultura, y en este conocimiento se logra la satisfacción de sus necesidades, por lo tanto, la sostenibilidad y proyección del grupo empresarial.
Para concluir este aparte quisiera resaltar cinco factores que considero jalonadores del éxito de DAMEN:
- Permanencia en el liderazgo
- Fidelidad a los sueños
- Visión gerencial integral (técnica, administrativa e internacional)
- Toma de decisiones rápidas y delegación de actividades
- Constancia y disciplina
Estructura matricial
La practicidad en la comunicación, tanto oral como escrita, constituye un punto que realmente hace la diferencia. Su estructura horizontal, de canales de comunicación cortos y de procesos logísticos sencillos y rápidos hacen parte del comportamiento europeo, contrario a la cultura latina que requiere un grado de formalidad importante y un recorrido más piramidal para conseguir la decisión final. Este esquema matricial adoptado por DAMEN, sin duda alguna, conlleva ahorro en gastos de funcionamiento; sin embargo, es importante resaltar que ésta es una construcción cultural compleja que ha tomado décadas y que involucra a todo un país, o mejor, a un continente.
Su organización matricial permite evidenciar la orientación hacia el cliente externo, en donde el grupo de ventas actúa no sólo como contacto inicial con el cliente, sino como jalonador del desarrollo corporativo. Por otra parte, este esquema empodera a los gerentes de proyecto para que actúen como tal, es decir, como "gerentes", consiguiendo así que el flujo de información de cada proyecto sea adecuado y se le preste la atención personalizada que el cliente espera. En este sentido, los gerentes de proyecto poseen el nivel académico y la experiencia que este cargo amerita.
Pensar en una organización plana, matricial, con comunicaciones horizontales dentro de la cultura latina no tiene que ver con una instrucción, ni con un cambio de procedimiento, ni tampoco con el diseño de una estructura organizacional que permita una lectura de este tipo. Sin duda alguna, la construcción de este tipo de estructura debe comenzar de abajo hacia arriba y debe ser abordada como un proyecto de cambio cultural más que de cambio organizacional, significando esto que el tiempo es determinante para la construcción de una cultura.
El marco teórico nos indica que en la base de la plataforma cultural se encuentran los valores y sobre ésta se desarrollan pequeñas y grandes acciones. El conjunto de estas acciones se convierte en hábitos y el conjunto de hábitos constituye una costumbre, de tal manera que el conjunto de costumbres es lo que identifica una cultura. Considerando esto, son entonces las acciones pequeñas y grandes las que determinan el destino final y, por lo tanto, en donde se debe comenzar a trabajar.
Este esquema organizacional ha dado los resultados esperados, logrando la obtención de utilidades proporcionales, no sólo para el grupo DAMEN, sino para todos sus coequiperos, es decir, sus funcionarios, proveedores y socios.
Como conclusión de este aparte quisiera puntualizar lo siguiente:
- Un cambio cultural no es sencillo, por lo que se hace necesario la estructuración de un proyecto cultural. Ha de entenderse que el capítulo de diagnóstico es determinante como punto de partida para la construcción y proyección de la misma e incluir un capítulo de diseño de canales de comunicación y procedimientos de flujo de información, actividad esta última que esta enlazada con la Gerencia de la Información.
- La claridad de las reglas con las que participan los "coequiperos" permite que la acción sea más rápida y genere mejores resultados. Por lo tanto, se hace relevante la determinación de directrices claras en cuanto a beneficios, premios y castigos equitativos.
Gerencia de la información
En DAMEN se puede percibir que la gerencia de la información en DAMEN fluye de manera acertada y aparentemente sencilla. Sin embargo, la estructuración de sus reportes, sus conectores, sus interrelaciones tiene un grado de complejidad importante, que sólo es perceptible cuando se indaga en las bases. La cultura permite que esto fluya sin ningún problema, sin embargo, la asimilación de la misma plataforma (no hago referencia a un software), no es viable ni siquiera en otra empresa de este mismo país, considerando que se trata de un modelo matricial construido detalladamente con un enfoque totalmente personalizado.
Estructurar los procesos y procedimientos no fue para nada sencillo. Este tema es el que más paciencia amerita. Construir una cultura toma tiempo, como se menciona en el apartado anterior.
La plataforma sistémica utilizada en el grupo tiene un grado de complejidad alto y un grado de conectividad limitado. Actualmente, todos los astilleros tienen ERPs diferentes y bastantes desarrollos propios y el Excel sigue siendo la herramienta más utilizada y entendida por todos, de tal manera que los informes finales para Presidencia se estructuran en Excel, alimentándose de todos los software existentes.
Hoy día, el Grupo Empresarial ha comenzado un proyecto de Sistemas de Información, orientado a la consolidación y conectividad de todos los sistemas de información utilizados en sus 34 empresas.
Como conclusión de la experiencia compartida relacionada con la gerencia de la información, quisiera resaltar cinco puntos:
- La Gerencia de la Información no es un software.
- La etapa más importante para garantizar la solidez administrativa se encuentra en la estructuración acertada de los procesos y procedimientos. Esto implica que la diagramación de los procedimientos se hace determinante para entender la generación de valor en la cadena y facilita la toma de decisiones orientadas con este fin. Es importante la trazabilidad de esta etapa, porque ésta es la que nos permitirá contar con los argumentos sólidos para enfrentar a un proveedor de software. Esta etapa es demorada y su resultado no es tangible de inmediato, sin embargo, constituye la parte base fundamental del ICEBERG.
- La constancia, la disciplina y la paciencia son virtudes indispensables para lograr llevar un proyecto de gerencia de información hasta una meta tangible.
- Cualquiera que sea el ERP que se seleccione, siempre será necesario realizar desarrollos propios, puesto que cada empresa es diferente y requiere hacer ajustes a su medida. Estos desarrollos son éxitos dependiendo del grupo de ingenieros muy capacitados y con visión empresarial con que cuente la organización.
- Un proyecto de gerencia de la información debe abordarse de la mano con un proyecto de cambio cultural, que facilite la apropiación de nuevas formas de hacer las cosas.
Para cerrar quiero resaltar que el "benchmarking aplicado" es una herramienta acertada que una gerencia puede usar para acortar el camino que conduce al éxito empresarial.
La autora es Administradora de Empresas colombiana, Especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Dirige la empresa LIDERAC, Construcción de Estructuras Administrativas en la ciudad de Cartagena, Colombia.
